Graz, am 24. April 2013 ? Unternehmen verschiedenster Größe und Wirtschaftsbereiche widmen sich intensiv dem Thema „Arbeitsplatz der Zukunft“. Dieser soll ein perfektes Zusammenspiel aus Mensch, Organisation und Technologie darstellen. Dabei werden moderne Informationstechnologien zukünftig die Arbeitswelt noch weit intensiver prägen, als dies heute der Fall ist. Doch welche sozio-technologischen Einflüsse wirken auf den Arbeitsplatz der Zukunft? Wie kommen jüngere und ältere Generationen mit diesen Veränderungen in der Arbeitswelt heute sowie in der Zukunft zurecht? Eine Studie aus Österreich fasst Expertenthesen dieses komplexen Themenfeldes zusammen und kommt zu aufschlussreichen Ergebnissen.

In einem Interview mit Spiegel Online hatte Thomas Sigi in der Funktion als Personalvorstand bei Audi auf die Frage:“Wie werden sich Firmen unter dem Einfluss der Digital Natives verändern?“ eine interessante Antwort parat. „Alles das, was eine hierarchische Organisation ausmacht, wird auf den Prüfstand kommen: Herrschaftswissen, Kontrolle, zentrale Steuerung, Machtspielchen. Stattdessen werden offenes Wissensmanagement, flache Organisationen, gelebte Work-Life-Balance, gute Fehlerkultur, hierarchielose Kommunikation und Vertrauen wichtiger – für Führungskräfte und für Mitarbeiter.“ so Sigi. Zahlreiche bedeutende Fragen also, welchen sich nicht nur das Unternehmen Audi stellen muss.

Um diese wichtigen Fragen für Unternehmen zu beantworten, haben die österreichischen Forscher Andrea Denger und Michael Schmeja vom Kompetenzzentrum VIRTUAL VEHICLE gemeinsam mit dem Institut DIGITAL von JOANNEUM RESEARCH eine wissenschaftliche Studie für Entscheider aus der Praxis verfasst.

Die Autorin Andrea Denger hat die wichtigsten 15 Thesen zum Thema „Gibt es ein Spannungsfeld von Alt und Jung am Arbeitsplatz der Zukunft“ zusammengestellt:

1. Viele Experten sind der Meinung, dass die Nutzung moderner Technologien grundsätzlich keine Frage des Alters darstellt. Das Spannungsfeld am Arbeitsplatz besteht daher nicht unbedingt zwischen Alt und Jung sondern zwischen Menschen mit einem hohen Innovationsbedürfnis und solchen mit einem niedrigen.

2. Grundsätzlich streben alle Menschen nach einer gewissen Stabilität und Sicherheit und wehren sich erst einmal gegen Neues. Veränderungsprozesse erfordern umfassende Maßnahmen.

3. Es ist nicht so, dass ältere Menschen neue Technologien aus Prinzip nicht verstehen. Die verwendete Sprache macht ein Verstehen schwierig, mit der ihnen diese Technologien nähergebracht werden. Auch die diesbezüglichen Einführungsmethoden sind meist eindimensional und eher auf jüngere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zugeschnitten.

4. Viele Themen wie Social Media sind älteren Generationen automatisch nicht so gängig. Doch zu einem Generationenkonflikt muss es aufgrund der Technologiefrage in den Unternehmen nicht kommen. In der Frage der Technologienutzung bietet es sich an, Jung und Alt gezielt zusammenzubringen. Dabei kommt es noch zu einem viel wichtigeren Effekt – dem permanenten und konstruktiven Wissenstransfer zwischen Jung und Alt am Arbeitsplatz. Ein Spannungsfeld besteht in den Unternehmen vielmehr in Bezug auf die derzeit vorherrschenden Strukturen und die unterschiedlichen Arbeits- und Kommunikationsstile zwischen Alt und Jung. Mitverantwortung an diesem Spannungsfeld trägt auch das klassische Hierarchiedenken.

5. Junge Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (sogenannte Digital Natives) sollen in den Unternehmen als Impulsgeber für den Einsatz neuer Technologien akzeptiert werden. Denn sie können modernes und netzwerkbasiertes Denken verstärkt in die Arbeit hineintragen. Dafür wurden von den Expertinnen und Experten unterschiedliche Strategien vorgeschlagen, die in der Studie zusammengefasst werden.

6. Älteren Menschen und daher auch älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern geht es grundsätzlich um die Befriedigung ihres Informationsbedürfnisses. Die Art und Weise, wie sich Nutzer in Sozialen Medien präsentieren und die dort zur Schau getragene Selbstdarstellung wirken auf sie daher oft abstoßend. Andere Inhalte führen zu veränderter Nutzung der Medien.

7. Technologienutzung hängt mit Bedürfnissteuerung zusammen. Es muss ein klares Bedürfnis vorhanden sein, damit sich ältere Menschen mit einer neuen Technologie beschäftigen. Daher ist es wichtig, älteren (und auch jüngeren) Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern jenen Nutzen zu vermitteln, welcher durch neue Technologien am Arbeitsplatz entsteht.

8. Ein platter Zwang durch die Geschäftsleitung ist oft kontraproduktiv und dies vor allem dann, wenn die Geschäftsleitung nicht mit gutem Beispiel vorangeht. Ältere Menschen müssen vielmehr dazu motiviert werden, neue Technologien auszuprobieren, um den Nutzen selbst zu erfahren.

9. Face-to-Face-Schulungen zwischen älteren und jüngeren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sind eine gute Strategie. So profitiert die jüngere Generation von der Erfahrung der älteren. Die ältere Generation lernt darüber hinaus mehr über Nutzung und Mehrwert der neuen Werkzeuge im Rahmen der täglichen Arbeit.

10. Damit Technologien eingesetzt werden, sollten sie einfach zu bedienen sein. So wie das Web mit Social Media bzw. die neuen Smartphones mit ihren Apps es zeigen. Doch bestehende Unternehmenssoftware ist meist (noch) meilenweit davon entfernt.

11. Um Widerständen bei der Einführung neuer Technologien entgegenzuwirken, müssen Menschen mit eingefahrenen Verhaltensweisen dazu gebracht werden, diese zu ändern. Dies funktioniert am besten, wenn ihre Probleme erkannt werden und dann eine neue Technologie diese Probleme auch lösen kann. Denn ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben in der Vergangenheit bereits sehr viele „Technologieschübe“ mitgemacht, jedoch sind die heutigen Innovationszyklen viel kürzer.

12. Der klare Nutzen muss herausgearbeitet und über Schulungen oder andere Maßnahmen kommuniziert werden. Hier können selbstverständlich auch ältere Menschen mit einer positiven Einstellung zu neuen Technologien neben Digital Natives als Ambassadeure bzw. Promotoren herangezogen werden.

13. Steht das Management hinter Veränderungsprozessen und trägt diese auch mit, kann ein Top-Down Ansatz durchaus eine gute Lösung sein. Doch bei Sozialen Medien und Web 2.0 ist zumeist der Paradigmenwechsel einfach zu groß. Vielfach erkennt das Management die Vorteile daraus nicht und glaubt daher meist auch nicht an einen Erfolg.

14. Oftmals ist es viel wichtiger, die richtigen Wissensträger im Unternehmen zu identifizieren als das explizierte Wissen selbst. So ist es wertvoll, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter miteinander sprechen und dass jeder weiß, an wen sie sich mit einer Frage wenden kann. Eine gute Intranet-Suche ermöglicht es, unterschiedliche Kommunikationsformen unter einen Hut zu bringen.

15. Neue Technologien führen zu mehr Offenheit in der Kommunikation und zu mehr Transparenz der eigenen Arbeit. Das sind alles Aspekte, die auch den Betriebsrat interessieren. Doch im Verständnis des Betriebsrats sind solche Aspekte zunächst suspekt. Denn ein Betriebsrat möchte nicht, dass die Leistung eines Mitarbeiters systemisch erfassbar ist. In der Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit kann ein gemeinsamer Nenner mit dem Betriebsrat gefunden werden. Erfolgreiche Projekte beziehen daher von Anfang an einen Betriebsrat mit ein.

Die Studie „Future Workplace: Eine Untersuchung soziotechnischer Einflüsse auf den Arbeitsplatz der Zukunft“ kann seit Anfang Juli 2012 im Shaker Verlag unter der ISBN 978-3-8440-1117-3 erworben werden.

„In der Studie werden aktuelle Entwicklungen in den Informations- und Kommunikationstechnologien, kurz IKT, wie Cloud Computing, Social Media, Mobile Technologies und Plattformen für Distributed Co-Creation adressiert“, verdeutlicht Werner Haas, Direktor von JOANNEUM RESEARCH – DIGITAL. „Die Studie stellt eine gute Zusammenfassung dar, mit welchen Trends, Technologien und organisationalen Entwicklungen der Arbeitsplatz der Zukunft in Verbindung steht – und wo Herausforderungen und Fallstricke in der Praxis liegen können“, so Jost Bernasch, Geschäftsführer VIRTUAL VEHICLE.

Unter folgender Internet-Adresse kann die Studie (ISBN 978-3-8440-1117-3) zum Preis von Euro 29,80.- beim Shaker-Verlag bestellt werden: www.ots.at/redirect/shaker_verlag

JOANNEUM RESEARCH – DIGITAL

Die JOANNEUM RESEARCH ist eine unternehmerisch orientierte Innovations- und Technologieanbieterin, die seit mehr als dreißig Jahren Spitzenforschung auf internationalem Niveau betreibt. Mit dem Fokus auf angewandte Forschung und Technologieentwicklung nimmt sie eine Schlüsselfunktion im Technologie- und Wissenstransfer in der Steiermark ein. Die technologische und wissenschaftliche Basis des Institut DIGITAL umfasst Web- und Internettechnologien, Signalverarbeitung in den Bereichen Bild, Video und Akustik sowie Fernerkundung, Kommunikations- und Navigationstechnologien.

VIRTUAL VEHICLE

VIRTUAL VEHICLE ist ein international führendes Forschungszentrum in Graz/Österreich, das leistbare, sichere und umweltfreundliche Fahrzeugkonzepte für Straße und Schiene entwickelt. Wesentliche Elemente der Forschung und Entwicklung sind die Verknüpfung von numerischer Simulation und experimenteller Absicherung sowie eine umfassende Systemsimulation bis hin zum Gesamtfahrzeug.

Über 200 Expertinnen und Experten realisieren in einem internationalen Netzwerk aus Industrie- und Forschungspartnern innovative Lösungen und entwickeln neue Methoden und Technologien für das Fahrzeug von morgen. Aktuell arbeiten über 85 Industriepartner (u.a. Audi, AVL, BMW, Daimler, MAN, MAGNA, Porsche, Renault, Siemens oder Volkswagen), sowie neben der TU Graz mehr als 30 weltweite universitäre Forschungsinstitute (u.a. KTH Stockholm, KU Leuven, Universidad Politécnica de Valencia, St. Petersburg State Politechnical University, TU München, KIT Karlsruhe, University of Sheffield oder CRIM Centre de Recherche Informatique de Montreal) eng mit dem VIRTUAL VEHICLE zusammen. Im Geschäftsjahr 2012 wurde ein Umsatz von 20 Millionen Euro erzielt.

Das COMET K2-Programm bietet die Basis für geförderte Forschungsaktivitäten bis mindestens Ende 2017. VIRTUAL VEHICLE leitet und begleitet eine Vielzahl zukunftsweisender EU Projekte und bietet zugleich ein breites Portfolio an Auftragsforschung und Dienstleistungen an.

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