Das nächste Jahrzehnt wird eine Periode
grundlegender Veränderungen begleitet von einer Konsolidierung, aus
der nur die fittesten Chemieunternehmen gestärkt hervorgehen. Der
aktuellen Deloitte-Publikation „Chemicals 2020 – The Chemical
Multiverse“ zufolge wird vor allem der richtige Einsatz von neun
strategischen Feldern erfolgsentscheidend sein. So wird die
Effektivität von Forschungsausgaben u.a. durch die Kombination aus
Industriemarketing und Open Innovation bestimmt oder der Zugang zu
Investitionskapital wird durch die Kombination aus Wachstumschancen
und der Financial Performance definiert. Die Auswahl des
Geschäftsmodells wiederum hängt von den Kundenwünschen der nächsten
Verarbeitungsstufe und den Trends der Endmärkte, also der letzten
Verarbeitungsstufe, ab. Dabei spielen die Megatrends wie Green,
demografischer Wandel oder Urbanisierung für die Entwicklung der
Endmärkte und damit für die Chemieindustrie eine entscheidende
Bedeutung.

„Die chemische Industrie ist weltweit unter Druck: Mehr als 25%
von 228 untersuchten Chemieunternehmen haben im letzten Jahrzehnt
nicht ihre Kapitalkosten verdient. Gleichzeitig ist die Bruttomarge
deutlich gesunken und das Branchenwachstum hat sich halbiert, was die
Chemieindustrie für Investoren nicht gerade attraktiver macht. Als
wäre das nicht genug, nimmt auch noch die Regulierung stetig zu und
staatlich induziert entstehen massive Überkapazitäten durch den Bau
neuer Anlagen im Mittleren Osten und in China“, erklärt Kai Goebel,
Director im Bereich Prozessindustrie bei Deloitte.

Von Commodities und Spezialitäten zu einer Segmentierung mit
Aussagekraft

Vor dem Hintergrund der aktuellen Marktsituation stellt sich für
viele Chemieunternehmen die Frage nach deren finanzieller und
struktureller Gesundheit. Es gibt kaum noch Firmen, die nur ein
Segment oder eine Produktlinie betreiben. Unternehmen aus denselben
Segmenten und mit ähnlichen Produktlinien wiesen im letzten Jahrzehnt
eine sehr unterschiedliche Performance auf. Aus diesem Muster
ausbrechen konnten nur solche, die in einem sehr krisenresistenten
Endmarkt aktiv waren, extrem fokussierte Geschäftsmodelle wie Nalco
oder Ecolab betreiben oder eine nicht-traditionelle Kapitalstruktur
wie die chinesischen Chemieunternehmen aufweisen. Deshalb liefert
nach Meinung vieler Manager aus der Chemie und eingehender
Datenanalyse die traditionelle Segmentierung nach Commodities,
Spezialitäten oder integrierten Unternehmen wie der BASF oder Akzo
Nobel keine differenzierten Erkenntnisse mehr. Mehr über den
aktuellen Status und die strategischen Optionen der Unternehmen sagt
ein Blick auf eine Performance-Matrix aus, welche die Verfügbarkeit
von finanziellen Ressourcen, die Umsetzungskompetenz und die
verschiedenen Profitabilitätskennzahlen der 228 untersuchten
Chemieunternehmen kombiniert.

Ein Drittel mit limitierten strategischen Optionen

Die Matrix zeigt, dass sich knapp ein Drittel (71 Unternehmen)
klar im Nachteil befindet und kaum strategische Optionen besitzt –
unter anderem verfügen diese nur über 19 Prozent des gesamten in der
Branche umlaufenden Cash und über drei Prozent des Enterprise Value.
Wohingegen gerade einmal zwölf Unternehmen 57% des gesamten
Wachstumskapitals der Industrie zur Verfügung stehen. 57 Unternehmen
reichen zwar nicht an das große Investitionspotenzial der zwölf
Schwergewichte heran, können sich aber durch überdurchschnittliche
Profitabilität, Fokussierung und Umsetzungskompetenz auszeichnen.
Insgesamt konnten dennoch 180 Chemiekonzerne ihren ROC innerhalb der
letzten fünf Jahre verbessern.

Welche Treiber für die optimale Strategie?

Vor dem Hintergrund von knapper werdendem Investitionskapital ist
für viele Unternehmen die Zeit vorbei, sich aus Risikoaspekten auf
möglichst vielen Wachstumsfeldern zu tummeln. Wer auch in Zukunft
erfolgreich sein will, braucht eine flexible Strategie, die auf
dynamische Markt- und Businessszenarien reagieren kann, aber
gleichzeitig mehr Kapital in weniger Wachstumschancen und Geschäfte
investiert. In Gesprächen mit Vertretern von über 60
Chemieunternehmen wurden einhellig fast immer dieselben strategischen
Treiber betont, um den richtigen Mix für die Verteilung des
Investitionskapitals zu finden. Als solche gelten:
Portfoliostringenz, Zugang zu Feedstocks, Geschäftsmodell-Auswahl und
-Umsetzung, Talentmanagement, Megatrends, Endmarktfokussierung,
Innovationsmanagement, Kapitalverfügbarkeit sowie
Umsetzungskompetenz. Ausgehend von der eigenen Situation muss jedes
Unternehmen die strategischen Treiber zur jeweils optimalen Strategie
kombinieren.

Die Zukunft liegt in den Megatrends und den Trends der Endmärkte

Allen Widrigkeiten zum Trotz wird die Chemieindustrie auch in der
Zukunft Wegbereiter für unseren Fortschritt sein. Viele Trends der
Endmärkte und Megatrends werden in wesentlichen Teilen durch
Anwendungen und Lösungen aus der Chemie unterstützt und getrieben.
Energieeffiziente Häuser können nur gebaut werden, wenn die
Dämmstoffe besser werden. Windräder können nur größer und effizienter
werden, wenn sie leichter werden. Bauwerke wie Brücken verschlingen
nur weniger Stahl, wenn der Stahl leistungsfähiger wird. Zu all dem
leistet die Chemieindustrie den wesentlichen Beitrag. Der Entwicklung
und Auswahl von strategischen Optionen kommt also eine wesentliche
Bedeutung zu. Diese Strategien werden aber erst greifbar, wenn man
ihnen praktische Lösungen zuordnet – dazu hat Deloitte sogenannte
21st Century Solutions und Best Practices aus der Chemieindustrie und
verwandten Industrien als Grundlage herangezogen.

„Entscheidend wird sein, wie die Chemieunternehmen mittels ihrer
strategischen Optionen die Megatrends und Kundenwünsche der nächsten
und der letzten Verarbeitungsstufe in ihrem Produkt- und
Innovationsportfolio umsetzen. Dazu gehört die
unternehmensübergreifende Zusammenarbeit im Rahmen von Innovationen
genauso wie der Einsatz von intelligentem Industriemarketing, um den
Endmarkt von den eigenen Produkten zu überzeugen“, kommentiert Kai
Goebel.

Den kompletten Report finden Sie unter
http://www.presseportal.de/go2/chemicals2020_Zukunft_Chemiunternehmen
zum Download.

Ende

Über Deloitte

Deloitte erbringt Dienstleistungen aus den Bereichen
Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting und Corporate Finance
für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen. Mit
einem Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 140 Ländern
verbindet Deloitte erstklassige Leistungen mit umfassender regionaler
Marktkompetenz und verhilft so Kunden in aller Welt zum Erfolg. „To
be the Standard of Excellence“ – für rund 170.000 Mitarbeiter von
Deloitte ist dies gemeinsame Vision und individueller Anspruch
zugleich.

Die Mitarbeiter von Deloitte haben sich einer Unternehmenskultur
verpflichtet, die auf vier Grundwerten basiert: erstklassige
Leistung, gegenseitige Unterstützung, absolute Integrität und
kreatives Zusammenwirken. Sie arbeiten in einem Umfeld, das
herausfordernde Aufgaben und umfassende Entwicklungsmöglichkeiten
bietet und in dem jeder Mitarbeiter aktiv und verantwortungsvoll dazu
beiträgt, dem Vertrauen von Kunden und Öffentlichkeit gerecht zu
werden.

Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited, eine
„private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter
Haftung nach britischem Recht), und/oder ihr Netzwerk von
Mitgliedsunternehmen. Jedes dieser Mitgliedsunternehmen ist rechtlich
selbstständig und unabhängig. Eine detaillierte Beschreibung der
rechtlichen Struktur von Deloitte Touche Tohmatsu Limited und ihrer
Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns.

© 2010 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft.

Pressekontakt:
Isabel Milojevic
Leiterin Presse
Tel.: +49 (0)89 29036 8825
imilojevic@deloitte.de

  forschung, investition, unternehmen